Executive MBA Dauphine - PSL : former des décideurs dans un monde incertain
Et si diriger aujourd’hui consistait moins à maîtriser qu’à naviguer dans l’incertitude ? Entre bouleversements technologiques, tensions géopolitiques et mutations économiques, le rôle des dirigeants se redéfinit en profondeur. Dans ce contexte, leur formation ne peut plus se limiter à transmettre des connaissances : elle doit aiguiser leur capacité à décrypter la complexité et à prendre des décisions éclairées, même sans visibilité. C’est précisément l’ambition de l’Executive MBA Dauphine – PSL de l’Université Paris Dauphine - PSL. Nicolas Berland, professeur de gestion et responsable du programme, et Sean Kilbride, directeur de la formation continue, en dévoilent les contours et la vision.
Former des dirigeants et accompagner leur transformation
Le programme repose sur une ambition double, assumée. D’un côté, il accompagne l’évolution professionnelle des participants, souvent vers des fonctions de direction. « Nous cherchons avant tout des dirigeants ou de futurs dirigeants », explique Nicolas Berland.
De l’autre, l’objectif est plus profond : transformer la manière de penser et d’agir. Ici, il ne s’agit pas simplement d’acquérir des compétences supplémentaires, mais de changer de posture. Prendre de la hauteur, accepter l’incertitude, comprendre les tensions internes aux organisations : autant d’aptitudes devenues centrales dans l’exercice du leadership.
Cette transformation se joue à plusieurs niveaux. Elle est d’abord professionnelle : près d’un diplômé sur deux change de poste dans l’année qui suit la formation (48 %), tandis que 24 % changent d’employeur et 19 % obtiennent une promotion. Elle se traduit aussi par une progression salariale pour 38 % des participants et, dans certains cas, par de véritables reconversions (10 %). Mais l’impact ne se limite pas à la carrière. Il est aussi personnel : 92 % des diplômés évoquent un gain de confiance et un renforcement de leurs aptitudes managériales, tandis que 88 % constatent une communication plus efficace. Sean Kilbride, directeur de la formation continue, insiste sur cette dimension de long terme : « quand on fait un programme de l’Université Paris Dauphine - PSL, on fait partie de Dauphine pour toute sa vie »
Deux trajectoires pour une même exigence
Cette double ambition se traduit concrètement dans la structuration du programme. Après un tronc commun, les participants choisissent entre deux orientations.
La première s’adresse à ceux qui aspirent à rejoindre les plus hauts niveaux de l’entreprise — comité exécutif, direction générale. La seconde accompagne des dynamiques de transformation plus larges : évolution du modèle économique, conduite du changement ou lancement de nouvelles activités.
« Soit on consolide leur capacité à exercer des fonctions de gouvernance, soit on les accompagne dans une transformation plus profonde », résume Nicolas Berland.
Au-delà de ces parcours, trois grands fils rouges traversent l’ensemble du programme : la transformation digitale, la responsabilité sociétale et l’international. Autant d’enjeux structurants pour les organisations contemporaines.
L’IA, révélateur d’un besoin de formation stratégique
À Dauphine, L’IA est intégrée à plusieurs niveaux : cours dédiés, modules spécialisés et usages concrets dans les enseignements.
Mais l’essentiel est ailleurs. L’enjeu n’est pas tant de maîtriser l’outil que de comprendre ses implications. Car, comme le rappelle Sean Kilbride, « l’IA peut fournir des réponses, mais elle ne devrait pas prendre de décisions dans un human in the loop ».
Dans ce contexte, le rôle du dirigeant évolue profondément. Il ne s’agit plus seulement de produire de l’information, mais de l’interpréter et de l’arbitrer. « Ce que les participants apprennent vraiment, c’est à décider — et cela permet d’acquérir une véritable confiance en soi », souligne-t-il.
Un format pensé pour les cadres en activité
Autre spécificité du programme : son organisation. Conçu pour des professionnels en poste, il repose sur un rythme mensuel intensif — « vendredi, samedi, dimanche, une fois par mois » — complété par deux séminaires d’une semaine.
Ce format permet de concilier formation et activité professionnelle, tout en ancrant les apprentissages dans la réalité des entreprises. La pédagogie s’appuie largement sur les expériences des participants eux-mêmes, notamment à travers des projets collectifs.
« Ce qui nous intéresse, c’est ce qu’ils vivent en entreprise sur lequel nous appuyons notre pédagogie », insiste Nicolas Berland. Une approche qui favorise les échanges et le partage d’expérience.
Une signature universitaire assumée
Face à une concurrence forte des grandes écoles de commerce, Dauphine Executive Education revendique une identité spécifique. Le programme s’adresse à des profils expérimentés — généralement entre 35 et 45 ans — déjà engagés dans des responsabilités managériales.
Trois éléments reviennent régulièrement dans le choix des candidats. Le premier tient à la cohérence avec leur projet professionnel. Les participants cherchent un programme aligné avec leur trajectoire et leurs ambitions, capable de les accompagner dans une étape clé de leur carrière. Comme le souligne Nicolas Berland, « la question centrale, c’est de savoir si le programme correspond réellement à leur trajectoire ».
Ensuite, le rythme du programme joue un rôle déterminant. Son organisation, compatible avec une activité professionnelle exigeante, constitue un critère différenciant pour de nombreux candidats.
Enfin, l’ancrage universitaire de Dauphine Executive Education séduit un public en quête de rigueur académique et de profondeur analytique. « On n’est pas une école de commerce, on est une université », rappelle Sean Kilbride.
La richesse du collectif
Mais l’un des atouts majeurs du programme réside peut-être ailleurs : dans la diversité des profils. Ingénieurs, juristes, médecins, militaires ou entrepreneurs se côtoient au sein des promotions. Cette hétérogénéité n’est pas un hasard. Elle constitue même un pilier de la pédagogie. « Les participants apprennent autant des professeurs que des interactions entre eux », observe Nicolas Berland.
Dans un monde où les décisions sont de plus en plus transversales, cette confrontation des points de vue devient un véritable levier d’apprentissage.
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