KPMG et EY : la fin du « job à vie » pour les associés des Big Four ?

Publié le 30/04/2026

Longtemps, devenir associé equity chez un Big Four revenait à décrocher le Graal : un statut prestigieux, une rémunération élevée et une forme de sécurité quasi statutaire. Mais au Royaume-Uni comme aux États-Unis, KPMG et EY ont commencé à rétrograder, réduire ou pousser vers la sortie certains associés. Un signal fort : même au sommet de l’audit et du conseil, le modèle du partnership à vie se fissure.

Longtemps, devenir associé equity chez un Big Four revenait à décrocher le Graal : un statut prestigieux, une rémunération élevée et une forme de sécurité quasi statutaire. Mais au Royaume-Uni comme aux États-Unis, KPMG et EY ont commencé à rétrograder, réduire ou pousser vers la sortie certains associés. Un signal fort : même au sommet de l’audit et du conseil, le modèle du partnership à vie se fissure.

Pendant des décennies, le sommet de la pyramide des grands cabinets d’audit et de conseil semblait obéir à une promesse implicite : une fois passé associé, surtout associé equity, la carrière entrait dans une autre dimension. Le professionnel devenait copropriétaire du cabinet, participait au partage des profits et bénéficiait d’un statut rare dans le monde des services professionnels. Cette époque n’a pas totalement disparu, mais elle se durcit nettement.

Selon le Financial Times, repris par The Irish Times, KPMG et EY ont commencé à rétrograder discrètement des associés au Royaume-Uni, en retirant certains professionnels du partnership equity pour leur proposer des rôles de « salaried partners », c’est-à-dire d’associés salariés, sans les mêmes droits économiques ni la même participation aux profits. L’enjeu est clair : concentrer les bénéfices sur les associés les plus performants et réduire le poids de ceux jugés moins contributifs.

Le partnership sous pression

Le mouvement s’inscrit dans une tendance plus large. Chez EY, une réduction d’environ 30 associés au Royaume-Uni avait déjà été rapportée en 2025, principalement dans le consulting, avec, selon The Times, l’une des plus importantes coupes au sommet depuis plusieurs décennies. Le cabinet comptait alors 894 associés equity et 757 associés non-equity au Royaume-Uni, selon City A.M.

KPMG connaît une dynamique comparable, mais avec un signal venu des États-Unis : selon le Wall Street Journal, le cabinet prévoit de réduire d’environ 10 % le nombre de ses associés audit américains, soit près de 100 personnes. La décision ne serait pas présentée comme liée à des performances individuelles, mais à un rééquilibrage du nombre d’associés par rapport à la taille réelle de l’activité audit.

Ces décisions sont d’autant plus symboliques que les départs forcés d’associés restent rares. Un associé n’est pas un salarié comme un autre : il détient souvent une part économique, bénéficie de droits de gouvernance et son départ implique des mécanismes financiers complexes, entre packages de sortie, rachat de parts ou indemnités.

Moins de promotions, plus de sélection

Le ralentissement touche aussi l’accès au sommet. Au Royaume-Uni, les promotions d’associés chez les Big Four sont tombées à un plus bas de cinq ans : 179 nouveaux partners en 2025, contre 276 en 2022, selon des données rapportées par Accountancy Age et Accountancy Today. EY aurait promu moins de la moitié du nombre d’associés qu’il avait nommés en 2022, tandis que Deloitte et PwC ont également ralenti leurs nominations.

Ce resserrement révèle une logique nouvelle : le titre d’associé ne suffit plus à garantir une progression automatique, ni même le maintien au même niveau de statut. Dans les grands cabinets, la valeur d’un partner se mesure de plus en plus à sa capacité à générer du chiffre d’affaires, vendre de nouvelles missions, porter des offres technologiques ou sécuriser des clients stratégiques.

Le paradoxe des profits élevés

La situation peut sembler paradoxale : les Big Four restent extrêmement profitables. EY a annoncé un chiffre d’affaires mondial de 53,2 milliards de dollars pour son exercice 2025, en hausse de 4 % en monnaie locale. KPMG a de son côté déclaré 39,8 milliards de dollars de revenus mondiaux, en progression de 5,1 %.

Au Royaume-Uni et en Suisse, KPMG a même publié un chiffre d’affaires de 3,6 milliards de livres pour 2025, avec un bénéfice avant impôt en hausse de 14 % à 576 millions de livres. La rémunération moyenne distribuable des associés britanniques de KPMG a atteint 880 000 livres, devant EY et PwC, selon le Financial Times et The Times.

Mais cette performance repose précisément sur une discipline accrue des coûts. Après les recrutements massifs de la période post-Covid, les cabinets font face à une croissance plus modérée du conseil, à une moindre rotation naturelle des effectifs et à une pression continue sur les marges. L’IA, en automatisant certaines tâches d’audit, de conformité ou de conseil, accélère aussi la remise à plat des modèles de production.

Un signal pour toute la profession

Pour les jeunes diplômés comme pour les managers ambitieux, le message est double. Le partnership reste une voie extrêmement rémunératrice et prestigieuse. Mais il devient moins linéaire, moins protecteur, et davantage soumis à une logique de marché interne. L’associé n’est plus seulement un expert reconnu ou un manager senior : il doit être un entrepreneur, un vendeur, un investisseur dans la marque du cabinet.

La fin du « job à vie » chez KPMG et EY ne signifie pas la disparition du modèle d’associés. Elle marque plutôt son durcissement. Dans les Big Four, le sommet de la pyramide reste étroit ; il devient désormais mobile. Les associés peuvent encore y entrer, mais ils savent qu’ils peuvent aussi en sortir.

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